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Gerenciamento de Projetos e a Análise de Valor Agregado

A utilização da análise de valor agregado vai além da geração e acompanhamento de relatórios com indicadores e dados do projeto. Embora essa técnica seja sugerida pelo PMI como ferramenta de controle de custos, sua utilização requer uma grande organização por parte das empresas para que sua utilização seja possível.

De acordo com o PMI, os projetos podem ser divididos em cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Uma análise dos processos que contém alguma relação com a análise de valor agregado é representada pela tabela abaixo, de onde se conclui que essa técnica está mais fortemente ligada aos processos de planejamento e controle (ambos com 03 processos) com apenas um processo de execução.

O atendimento aos 32 critérios da norma referente a análise de valor agregado, de acordo com Fleming e Koppelman (2006), gera uma carga de trabalho que pode não compensar o esforço para a grande maioria dos projetos em face de seu tamanho. Cabe lembrar que a análise de valor agregado foi desenvolvida para uso em projetos de aquisição do governo dos EUA e dessa forma um modelo simplificado para a adoção da análise de valor agregado, contendo apenas 10 critérios, foi desenvolvida por esses autores e representam os fatores de mudança necessários à utilização da análise de valor agregado. São eles:

1. Deve ser definido o escopo (objetivo e entregáveis) do projeto.
2. Deve ser determinado o responsável por cada pacote de trabalho, incluindo as subcontratações.
3. O trabalho definido deve ser planejado e distribuído no tempo (cronograma).
4. Devem ser estimados os recursos necessários (humanos e materiais) e o orçamento deverá ser formalmente aprovado.
5. Devem ser definidas métricas para converter valor planejado em valor agregado.
6. Deve haver uma linha de base para medida de desempenho baseada na linha de base (baseline).
7. Todos os custos incorridos no projeto devem ser registrados.
8. Monitorar continuamente o desempenho do Valor Agregado para detectar variações no custo (CV) ou prazo (SV).
9. Usar os dados de valor agregado para fazer projeções, tomando as medidas necessárias quando cabíveis.
10. Gerenciar o escopo aprovando ou rejeitando mudanças (se forem aprovadas devem ir pro baseline).

Observando os 10 passos, nota-se que os passos 1, 2, 3, 4 e 5 são ligados às atividades de planejamento, enquanto que os passos 6, 8 e 9 são parte do controle e, finalmente as atividades 7 e 10 fazem parte da execução do projeto.

Dessa forma, tomando-se como base os 10 critérios para a análise de valor agregado, os processos de planejamento tornam-se mais numerosos que os processos de controle ou execução, o que evidencia a grande necessidade da aplicação de conceitos de planejamento nos projetos onde se pretende utilizar a análise de valor agregado.

De fato, sem uma cuidadosa e criteriosa fase de planejamento, a análise de valor agregado pode gerar dados incorretos ou mesmo impossibilitar seu uso. Os processos de planejamento criam a linha de base (baseline) contra a qual todo o andamento do projeto é medido e podem ser assim considerados os mais significativos fatores de mudança em uma empresa antes da utilização efetiva da análise de valor agregado.